Carmen Peñalver
La cultura corporativa es el factor que determina cómo se comporta una organización cuando no está siendo supervisada. Es, en muchos casos, la primera línea de defensa frente al riesgo. Medirla de forma objetiva no es sencillo, pero es posible a través de indicadores indirectos. Por ejemplo, la rotación en determinadas áreas, el número y la calidad de las denuncias recibidas, el tiempo de escalado de los problemas o la coherencia entre los objetivos comerciales y los comportamientos observados. También es relevante analizar la calidad de la información que llega al Consejo. Una cultura sana no oculta problemas; los expone de forma temprana. Cuando la información fluye con transparencia, el riesgo se gestiona mejor.
Fundó Grupo Paradell en 1999, cuando la investigación corporativa era prácticamente desconocida en España. ¿Cómo ha evolucionado la receptividad de los altos directivos hacia una mirada externa sobre su propia empresa?
La evolución ha sido significativa, aunque no homogénea. A finales de los años noventa, plantear a un Consejo de Administración la necesidad de incorporar una mirada externa era, en muchos casos, interpretado como una señal de desconfianza o incluso como una amenaza. Existía una convicción bastante arraigada de que el control interno era suficiente y que los riesgos relevantes eran, en su mayoría, externos. Hoy, en cambio, las organizaciones más avanzadas entienden que la complejidad del entorno empresarial hace imposible tener una visión completa desde dentro. La globalización, la digitalización y la velocidad de los cambios han multiplicado los ángulos muertos. En ese contexto, la mirada externa no se percibe como una fiscalización, sino como una herramienta de anticipación y mejora. Sin embargo, todavía conviven dos realidades. Por un lado, compañías que han integrado esta visión como parte estructural de su gobierno corporativo. Por otro, organizaciones que siguen recurriendo a ella únicamente cuando el problema ya es evidente. La diferencia entre ambas no es técnica, es cultural.
¿Por qué el 95% de los fraudes corporativos son cometidos por personas de confianza dentro de la propia organización y, no obstante, las empresas siguen mirando el riesgo hacia afuera?
Porque el riesgo interno es incómodo. Obliga a cuestionar no sólo a las personas, sino también los sistemas, los procesos y, en última instancia, las decisiones del propio equipo directivo. Es más sencillo conceptualizar el riesgo como algo externo, algo que viene de fuera y que, en cierto modo, es más fácil de justificar. Además, la confianza es un elemento esencial en cualquier organización. Sin ella, el negocio no funciona. Pero cuando la confianza no está equilibrada con mecanismos de control adecuados, se convierte en un punto vulnerable. El fraude interno no suele ser un acto aislado, sino la consecuencia de una combinación de oportunidad, racionalización y ausencia de supervisión efectiva. Muchas compañías siguen mirando hacia fuera porque el relato es más cómodo. Reconocer que el problema puede estar dentro implica asumir responsabilidades más profundas. Y eso no siempre es fácil.
Usted lleva 27 años asesorando a consejos de administración en situaciones de riesgo. ¿Qué señales tempranas suelen ignorar los directivos antes de que un problema escale?
Las señales tempranas rara vez son evidentes, pero casi siempre están presentes. Entre las más habituales destacan los cambios de comportamiento injustificados en personas clave, la concentración excesiva de poder o de información, y la resistencia a los procesos de control o transparencia. También es frecuente observar pequeñas desviaciones que, de forma aislada, pueden parecer irrelevantes, pero que, cuando se repiten, apuntan a un patrón. Otra señal crítica es el deterioro en la calidad de la información que llega a la alta dirección: informes incompletos, retrasos injustificados o explicaciones poco consistentes. Sin embargo, hay una señal especialmente reveladora: el silencio organizativo. Cuando en una compañía nadie cuestiona nada, cuando no hay discrepancia ni debate, el problema no es la ausencia de riesgos, sino la falta de visibilidad sobre ellos.
¿Cómo puede un consejo de administración detectar zonas opacas o ángulos muertos dentro de su propia organización sin recurrir a métodos que vulneren la legalidad?
La clave está en el diseño del sistema, no en la intensidad del control. No se trata de investigar más, sino de estructurar mejor la información y los procesos para que las anomalías emerjan de forma natural. Un consejo eficaz se apoya en mecanismos como auditorías internas bien orientadas, análisis de procesos críticos, segregación de funciones y sistemas de reporting que permitan identificar incoherencias. También es fundamental disponer de canales de información independientes que permitan contrastar la versión oficial. Todo ello debe hacerse dentro del marco legal, respetando los derechos de las personas. De hecho, la experiencia demuestra que los sistemas más eficaces no son los más invasivos, sino los mejor diseñados. La transparencia estructural reduce la necesidad de intervención.
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