Alberto García

José María Ramos Amatriain es el Business Development Director de Raymond Weil, la empresa familiar que este año cumple 50 años desde que comenzó a crear unos relojes basados en la excelencia y visión de futuro, aplicando la tecnología más avanzada además del factor humano.

En un contexto económico marcado por la producción en masa y la rapidez, se habla de la relojería suiza como un modelo de resistencia. ¿Dónde reside su fortaleza?

Precisamente en lo que el mercado actual tiende a perder: la autenticidad. La relojería suiza no compite en volumen ni en inmediatez, sino en significado. Representa precisión, herencia y coherencia. Esa combinación genera un valor que no es fácilmente replicable y que conecta con un consumidor que busca algo más que funcionalidad.

En el marco de un entorno como este, ¿qué ventajas ofrece ser una empresa familiar?

La principal es el horizonte temporal. Una empresa familiar como Raymond Weil no toma decisiones pensando en el próximo trimestre, sino en la siguiente generación. Eso permite mantener una visión clara, ser coherente con la identidad de marca y evitar caer en presiones cortoplacistas. En nuestro sector, eso es clave para preservar el posicionamiento.

¿Diría que esa visión a largo plazo es también una ventaja competitiva?

Sin duda. En mercados saturados, diferenciarse no es sólo cuestión de producto, sino de relato y consistencia. La empresa familiar aporta ambas cosas. Nos permite mantener un lenguaje propio y construir una narrativa que se transmite de generación en generación.

Este año es especialmente significativo para la marca. ¿Qué supone alcanzar este hito en su historia?

Es un momento muy especial para nosotros. Este año celebramos 50 años de historia, medio siglo en el que hemos consolidado una identidad basada en la independencia, la tradición familiar y la excelencia relojera. Hemos querido conmemorar este aniversario en un escenario de referencia para el sector como Watches and Wonders, en Ginebra, feria en la que hemos presentado nuevas colecciones marcadas por nuestro gusto por la precisión y el diseño. Es una forma de mirar al futuro sin perder de vista todo lo que nos ha traído hasta aquí.

Habla también de reinterpretar el pasado. ¿Cómo se traduce eso en términos de estrategia de producto?

No se trata de nostalgia, sino de inteligencia estratégica. Recuperar modelos históricos y adaptarlos al presente nos permite aprovechar activos intangibles ya consolidados: diseño, identidad, reconocimiento. Es una forma eficiente de innovar sin romper con nuestra esencia.

¿Qué papel juegan los coleccionistas en este modelo de negocio?

Son fundamentales. El coleccionista no busca sólo precisión, sino historia, alma y continuidad. Valora el componente emocional del producto. Y ahí es donde las marcas con legado tenemos una ventaja clara frente a propuestas más industriales.

¿Es el componente humano compatible con la creciente automatización del sector?

No sólo es compatible, sino necesario. La tecnología puede optimizar procesos, pero no sustituir el criterio, la sensibilidad ni la experiencia de un maestro relojero. En nuestro caso, el factor humano es parte del valor añadido del producto.

Desde el punto de vista económico, ¿cómo se equilibra calidad frente a rentabilidad?

Apostando por un modelo distinto. A parte de ser de las casas más competitivas de nuestro rango, ofrecemos un alto valor. Eso implica asumir que la rentabilidad viene de la diferenciación y del posicionamiento premium, no de la escala.

Para terminar, ¿qué lecciones puede ofrecer la relojería de lujo a otros sectores?

Que mirar al pasado no es retroceder, sino construir sobre bases sólidas. Que la coherencia estratégica es más rentable a largo plazo que la adaptación constante a tendencias. Y que el valor emocional, bien gestionado, es uno de los activos más potentes en cualquier industria.