Antonio Blanco

Dario Regattieri nos habla de cómo recuerda los primeros años en España, cuando la idea de crear su propia compañía empezó a tomar forma junto a Jaime Sánchez, con apenas dos ordenadores portátiles y una fotocopiadora como activos de partida “Los orígenes de nuestra empresa están, en realidad, en Canarias. Yo ya había organizado algún evento para farmacéuticas y me apasionaba la idea de crear historias para que otros pudieran vivirlas. Historias que nacían desde cero y desde un folio blanco”. “Ya al principio Canarias se nos quedó pequeño, por eso surgió la decisión de dar el salto a la Península, y las circunstancias quisieron que empezáramos en Sevilla: dos ordenadores, seis mesas y una fotocopiadora que todavía conservamos como recuerdo de aquella época. Arrancamos llenos de ilusión, con muchísimas ganas y todos los sueños por cumplir, con cero experiencias y muy poco dinero, para poner en marcha una empresa que iba a dedicarse a la comunicación emocional”.

¿Hasta qué punto cree que su formación y sensibilidad suizas han condicionado su manera de dirigir, y de qué modo conviven hoy con una forma de entender la creatividad que usted mismo define como más española?

Creo que buena parte del éxito que hemos alcanzado en casi 25 años está en haber sabido mezclar una mentalidad suiza (anglosajona), mucho más ordenada, quizá más cuadriculada, con esa forma tan creativa y abierta de entender las cosas que tenemos aquí en España. Se trata de sacar lo mejor de cada cultura: aprovechar, por un lado, un cierto orden y, por otro, dejar a la creatividad la libertad, e incluso ese punto de desorden, que necesita para incorporar elementos nuevos, para después ordenarlos y plasmarlos en un proyecto cerrado. Esa combinación, sin duda, es parte importante de lo que somos. Y hemos sido muy fieles a ella durante todos estos años.

Si tuviera que señalar el momento en que beon. dejó de ser un proyecto emprendedor para convertirse en un grupo empresarial consolidado, ¿cuál elegiría y por qué?

Hay dos momentos absolutamente esenciales. El primero, cuando dejamos de ser un intermediario entre clientes y proveedores, y empezamos a desarrollar nuestra propia línea de producción: montamos naves y talleres e incorporamos los oficios necesarios para ejecutar todo lo necesario para tener una producción en cadena, y con ello permitir hacer un servicio integral a todas las necesidades de la industria de los eventos corporativos. Esto empieza desde la carpintería, pasando por la imprenta hasta los audiovisuales, incluyendo nuestro laboratorio tecnológico y la parte tecnológica. Ese fue el primer gran paso para convertirnos en lo que somos hoy. El segundo gran cambio llegó hace unos diez años, no sólo para trabajar el B2B, sino también para el consumidor final: ya no trabajábamos sólo para empresas y corporaciones, sino que nos dirigimos directamente al público final, con espectáculos y musicales, gestionando teatros y recuperando espacios para convertirlos en lugares donde ofrecer contenido al público.

¿Qué le ha llevado a mantener el crecimiento de la compañía al margen de fondos de inversión y accionistas externos, y qué riesgos y ventajas ha comportado esa decisión con el paso de los años?

Nunca existe la decisión perfecta, porque cualquier opción tiene sus pros y sus contras. Pero para mí era esencial mantener la independencia, gestionar nosotros mismos sin depender de decisiones de terceros. Eso simplifica muchísimo la toma de decisiones, y con los años se ha demostrado una clara ventaja: nos ha permitido ser muy camaleónicos, no depender de comités ni de hojas de Excel que determinan qué se hace, y gestionar con mucha rapidez una empresa cada vez más grande, cuya fortaleza estaba precisamente en la agilidad para decidir. Es cierto que, con más fondos, el crecimiento internacional seguramente habría sido más rápido y tendríamos más campos en los que trabajar. Pero hoy, viendo que prácticamente todas las empresas de nuestras características han sido absorbidas por fondos o por grandes grupos, ser independientes nos diferencia en el mercado, nos permite gestionar de otra forma y recorrer un camino distinto. Eso nos diferencia en el mercado, nos da libertad para afrontar los proyectos y nos permite crear una transversalidad entre todos nuestros negocios en la que dependemos de nosotros mismos, no de gestiones externas ni de decisiones ajenas.

¿Cómo se gestiona, desde el punto de vista organizativo, un catálogo de 65.000 artículos de stock sin que ello reste agilidad a la operación diaria de eventos y espectáculos?

Cada unidad de negocio forma parte de un holding, pero tiene autonomía de gestión. Eso exige orden y un sistema de control con un ERP muy eficaz y transversal, que permite integrar a cualquiera de las empresas del grupo. Muchas veces un evento no depende de una sola disciplina, sino de varias que tienen que gestionarse a la vez, y todo tiene que estar a punto en el momento exacto: trabajamos con timelines y deadlines muy concretos, en los que los plazos y las entregas no admiten cambios ni alteraciones. Por eso, esa exactitud y ese orden suizo son fundamentales: garantizan que la gestión sea eficaz, que cumplamos con puntualidad y exactitud y, evidentemente, que el negocio sea sostenible. Y esto no sólo a nivel nacional, sino teniendo en cuenta que nuestros clientes, nuestros eventos son de orden internacional.

¿Qué le impulsó a dar el salto de producir espectáculos para terceros a desarrollar propiedad intelectual propia a través de beon. Entertainment?

Después de tantos años produciendo para terceros, con creatividad propia, pero al servicio de lo que necesitaban nuestros clientes corporativos, surgió la ambición de contar a nuestra manera las historias que creíamos que merecía la pena contar. Por eso empezamos a crear nuestras propias IP´s y a tener los derechos de propiedad intelectual de muchas de las producciones que desarrollamos. Con ello queríamos demostrar toda la capacidad real de talento y creatividad que tenemos, y claramente entrar en un mercado donde no dependíamos exclusivamente de peticiones externas, sino que podíamos directamente abrir mercado con el consumidor final.

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