Paloma Serrano
El control de toda la cadena de pago no es sólo una ventaja tecnológica, su valor real está en el negocio del comercio. Cuando una empresa depende de varios proveedores para completar su ciclo de pago, asume varias integraciones, varios interlocutores y niveles de servicio distintos, con la fricción que eso implica. En Sipay reúnen infraestructura, procesamiento, ‘software’ y servicios de valor añadido bajo un mismo sistema tecnológico y un mismo marco regulatorio. Eso da al cliente un control más directo sobre su sistema de pagos, simplifica su operativa diaria y reduce costes, sin mantener relaciones técnicas y comerciales con múltiples ‘partners’ resolviéndolo desde un único proveedor.
Cuando en 2010 usted adquirió el 100% de la sociedad que hoy es Sipay, ¿imaginaba que la compañía llegaría a participar en el diseño de la infraestructura del euro digital junto a entidades como Deutsche Bank o UniCredit?
En 2010 el objetivo era más concreto: construir una compañía de pagos sólida y bien gestionada, capaz de competir en un mercado español muy fragmentado. Lo que sí teníamos claro desde el principio era que el sector iba hacia la convergencia, que pagos, software, adquirencia, orquestación y servicios de valor añadido acabarían integrándose en una misma propuesta. Más de quince años después, esa convicción se ha confirmado con hechos. Que hoy formemos parte de los proyectos que definen la infraestructura de pagos europea, entre ellos el euro digital, y junto a algunas de las mayores entidades del continente, no es una meta que persiguiéramos por sí misma, sino la consecuencia de aquella lectura del mercado. Suelo decir que los procesadores de pago del futuro aún no existen, pero ya se están construyendo, y Sipay quiere formar parte activa de esa construcción.
¿Cómo valora la decisión de operar como entidad de pago supervisada por el Banco de España, asumiendo una carga regulatoria y unos requisitos de capital que otros competidores no regulados evitan?
Lo considero una decisión estratégica. Operar bajo la supervisión del Banco de España nos exige unos requisitos de capital, de solvencia y de reporting que otros actores no regulados no asumen, y eso tiene un coste real. Pero es precisamente ese esfuerzo el que genera confianza entre bancos, comercios y consumidores, que nos confían la gestión de flujos de dinero de terceros. En un sector tan sensible, la regulación no es un freno a la innovación, sino el marco que la ordena y le da legitimidad a largo plazo. Prefiero competir desde el cumplimiento normativo, que desde el atajo regulatorio, aunque el camino sea más exigente.
En caso de que el euro digital llegase a emitirse en 2029, ¿qué papel desempeñaría Sipay en su despliegue comercial y qué cambios anticipa en la relación entre bancos centrales y proveedores de pago privados?
Cualquier nuevo medio de pago, incluido el euro digital, tendrá que convivir con las tarjetas, las transferencias, los wallets y Bizum que la gente ya usa con normalidad. Ningún hábito tan arraigado se sustituye de la noche a la mañana. Ahí veo el papel de compañías como Sipay, en facilitar esa convivencia sin trasladar la complejidad técnica ni operativa al comercio ni al consumidor final. Si el euro digital llega en 2029, el verdadero reto no será tecnológico, sino de adopción y de confianza, y ese es justo el terreno en el que llevamos treinta años trabajando con bancos, comercios y reguladores. En cuanto a la relación entre bancos centrales y proveedores privados, preveo un modelo más colaborativo, en el que compañías como la nuestra garanticen que la interoperabilidad no penalice al usuario final.
La irrupción de Bizum Pay, con 32 millones de usuarios y presencia en cerca del 60% de los terminales del país, sitúa a la banca española frente a las carteras de Apple y Google. ¿Cómo se posiciona Sipay ante esta pugna por el comercio físico?
Bizum es una marca europea y española que ha logrado algo que muy pocos sistemas consiguen, que la usen de forma masiva tanto el pequeño comercio de barrio como la gran superficie, con niveles de confianza muy altos. En Sipay hemos sido la primera fintech de pagos que integra toda la operativa de Bizum Pay para el comercio físico, dando a cualquier negocio acceso a esa tecnología sin tener que negociar ni integrarse por su cuenta con cada wallet por separado. Esa es, en mi opinión, la forma correcta de entender esta transformación. No como una competición entre grandes tecnológicas y banca española, sino como una oportunidad para que el comercio disponga de más opciones de pago sin asumir más complejidad.
¿Qué balance hace de la política de adquisiciones seguida por el grupo?
Nunca hemos entendido las adquisiciones como un fin en sí mismo, sino como una forma de incorporar capacidades que el grupo no tenía y que eran estratégicas para completar nuestra propuesta. Sipay actúa como marca matriz y núcleo tecnológico, definiendo la visión de producto, la innovación y el posicionamiento. Sobre esa base, Uinku Payments aporta la adquirencia y la multiadquirencia con licencia propia del Banco de España, Woonivers resuelve el Tax Free de forma completamente digital y Sipos ofrece el software todo en uno para el sector Horeca. Cada incorporación ha respondido a una necesidad concreta de nuestro ecosistema, no a una lógica de tamaño por el tamaño. Con esa perspectiva, el balance es muy positivo, porque hemos construido capacidades reales, no sólo hemos sumado logotipos.
¿Qué balance haría usted, y en qué punto sitúa a España respecto a Estados Unidos en cuanto a las innovaciones del sector de medios de pago?
Europa y Estados Unidos entienden la innovación en pagos de formas casi opuestas. En Europa la regulación ha funcionado más como motor que como freno, ya que normativas como la PSD2 han impulsado la autenticación reforzada, la banca abierta o la tokenización, con seguridad y experiencia de usuario avanzando juntas. En Estados Unidos nace, sobre todo, del mercado con más libertad para experimentar, pero sobre una infraestructura más fragmentada. Me quedo con las innovaciones que han cambiado de verdad el comportamiento del consumidor. La más clara es el contactless, que hoy supera el 80% de las operaciones con tarjeta en España, según el Banco de España. En esa línea sitúo a Bizum, ya un hábito cotidiano, y al Tap to Pay, que crece con fuerza en el pequeño comercio. Otras promesas, como pagar el día a día con criptomonedas, siguen más cerca del anuncio que de la adopción real. España se sitúa más cerca del modelo europeo, de seguridad y confianza, que del estadounidense, más de velocidad y experimentación, y creo que ese equilibrio es una fortaleza y no un retraso.
La continuidad del servicio y la conversión rara vez figuran entre las prioridades de los comités de dirección. ¿Por qué considera que estas dos dimensiones son clave?
Porque el pago es, literalmente, el momento en que la intención de compra se convierte en ingreso. Cualquier fricción, lentitud o caída del servicio en ese instante no es un problema técnico menor, sino una venta perdida y, a menudo, un cliente que no vuelve. La continuidad afecta a la confianza del cliente en un negocio, y la conversión a su crecimiento y rentabilidad. Por eso considero un error que el pago se siga tratando en muchos comités como una simple partida de infraestructura, cuando en realidad es una palanca de negocio con impacto directo en la experiencia de compra, en la conversión y, a medio plazo, en la fidelización. Es la razón por la que sostenemos que el pago constituye la quinta P del marketing mix, y por la que creo que las decisiones sobre continuidad y conversión merecen un lugar permanente en la agenda de cualquier comité de dirección.
¿Hasta qué punto la orquestación y la multiadquirencia, con mejoras de hasta el 23% sobre el benchmark de mercado, están cambiando la manera en que las empresas entienden el pago como palanca de negocio?
La orquestación permite gestionar de forma mucho más integrada los distintos flujos de pago y de servicios asociados, y la multiadquirencia da flexibilidad para adaptarse a cada mercado, cada entidad y cada momento del ciclo comercial. Con mejoras de hasta el 23% sobre el benchmark del sector, no hablamos sólo de eficiencia, sino de un cambio en cómo se entiende el pago dentro de la empresa, que deja de ser una pieza operativa para convertirse en una palanca real de negocio. Se traduce en más control, mejor conversión y mayor estabilidad ante la caída de un proveedor, sin que esa complejidad recaiga sobre el comercio. Y conviene subrayar que ese 23% no se explica sólo por la orquestación y la multiadquirencia, sino también por las capas de valor que hemos desarrollado en Sipay alrededor del pago, como la fidelización, el software de punto de venta o el Tax Free, incorporadas como servicios de valor añadido. Así, el pago deja de ser un coste que reducir para ofrecer al comercio muchos más servicios.
Ante el debate sobre una posible apertura del capital de Bizum a nuevos actores financieros, ¿qué efectos prevé sobre la competencia, el comercio y la posición de España en el mapa europeo de pagos?
Creo que esa apertura acabará produciéndose, porque responde a la lógica de un marco regulatorio europeo que avanza hacia una mayor interoperabilidad entre sistemas de pago, y sería difícil sostener este modelo a largo plazo en un entorno que camina en la dirección contraria. Lo importante es que la transición sea progresiva, ordenada y plenamente compatible con los niveles de seguridad que exige un sector tan sensible. Una mayor apertura puede traducirse en más competencia, mejores servicios y nuevas propuestas de valor, tanto para comercios como para consumidores, pero sólo si el proceso se gestiona con rigor. España tiene aquí una oportunidad real de anticiparse y reforzar su posición como referente europeo en innovación de pagos, en lugar de limitarse a reaccionar a decisiones adoptadas en otros mercados.
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