Juan Comas
Eduardo de Fuentes Corripio (Licenciado en Derecho por San Pablo CEU) llegó a la presidencia de Occidental Hoteles a finales de 2013, tras una dilatada carrera en BBVA, donde ocupó diversos cargos de responsabilidad en la Banca Corporativa, la Banca Privada y el área de Pensiones y Seguros de América.
En el último año y medio, Occidental Hoteles ha consolidado su estrategia de crecimiento rentable y tanto en 2013 como en 2014 volvió a la senda de la rentabilidad. Recientemente, se ha anunciado un principio de acuerdo para la compra del 100 por cien del capital por parte del Grupo Barceló.
Para Eduardo de Fuentes, este periodo al frente de Occidental Hoteles le ha permitido aplicar una de sus prioridades en su forma de entender la gestión empresarial: fomentar el trabajo en equipo y el entendimiento entre las distintas visiones que se combinan en cualquier compañía para llegar a un consenso en la toma de decisiones.
Durante sus años al frente de distintos negocios en BBVA, tuvo que poner en práctica esta capacidad de alinear esfuerzos en torno a una cultura corporativa y de generar nuevas oportunidades de negocio.
Eduardo de Fuentes enfrenta ahora una nueva etapa en la que quiere poner su experiencia internacional al servicio de empresas que precisen reforzar su gestión con el respaldo de un profesional todo terreno como es él.
Como señala en esta entrevista, “con el paso del tiempo vas adquiriendo una visión estratégica muy útil para aportar conocimiento o capacidad de decisión a las empresas, sobre todo en actividades o países sobre los que no suelen contar con excesiva información o conocimiento”.
El éxito en Occidental Hoteles, que él atribuye a los empleados y accionistas del grupo, es su mejor tarjeta de presentación.
Ustedes se desprendieron en 2013 de sus últimos establecimientos en España, y desde entonces están operando sólo en mercados del área de influencia del dólar. ¿Cuáles son estos países, con cuántos establecimientos cuentan y qué características tienen?
Los accionistas de Occidental Hoteles, liderados por BBVA, apostaron a partir de 2011 por un profundo plan de transformación de la compañía para devolverla a la senda de la rentabilidad. Y en ese marco se adoptó la decisión de concentrarse en el mercado de Caribe. Ahora estamos en seis países -República Dominicana, México, Aruba, Costa Rica, Colombia y Haití-, con un total de 13 hoteles, tanto resorts todo incluido de gama media-alta, como algún hotel de ciudad referente, como es el caso de El Embajador, de Santo Domingo. Además, contamos con una importante división vacacional de time sharing.
¿Cuál es su experiencia internacional y qué diferencias hay en la gestión de equipos entre distintos países?
A lo largo de mi vida he tenido el privilegio de dirigir a equipos localizados en diferentes países y multifuncionales, principalmente en Centroamérica, Sudamérica y China. Cualquier país, aunque participe del mismo idioma, tiene culturas y características muy diferenciadas. Es por tanto fundamental la cercanía física a los distintos países, sus mercados y autoridades y el contacto próximo con los ejecutivos locales, para acertar con las políticas de negocio de la empresa a implantar en cada una. Desgraciadamente muchas veces nos encontramos con la idea de que las decisiones van a ser asumidas de manera natural y uniforme por cada país, como ocurre en España, y nos equivocamos. En definitiva, la cultura corporativa del grupo debe permitir que las diferencias de gestión locales se alineen con los intereses del grupo.
