Antonio Blanco
El objetivo de JRB Global Consulting Advisory es ayudar a las empresas, grupos empresariales e instituciones a gobernar la regulación antes de que la regulación gobierne sus decisiones. No se trata simplemente de anticipar normas, sino de comprender la lógica política, económica y social que las genera y, desde ahí, convertir ese conocimiento en una ventaja estratégica real.
¿Cómo define usted el propósito último de JRB Global Consulting Advisory y qué vacío estratégico detectó en el mercado europeo?
Detecté un vacío muy claro en Europa: abundan los despachos técnicos y los lobbies tácticos, pero escasean los asesores capaces de integrar visión política, comprensión regulatoria profunda y lógica empresarial en una sola conversación estratégica. La mayoría de los actores se especializan en una parte del problema, pero pocos entienden el sistema completo: cómo se conectan los parlamentos, los gobiernos, la Comisión Europea, los mercados financieros, la opinión pública y los consejos de administración. Europa ha entrado en una fase de madurez regulatoria y tensión geopolítica en la que la normativa ya no es un marco pasivo, sino un factor estructural de competitividad, inversión y posicionamiento global. Hoy, una decisión regulatoria en Bruselas puede determinar si una empresa accede o no a financiación, si una tecnología se despliega o se bloquea, o si un sector entero gana o pierde atractivo frente a otras regiones del mundo. JRB Global Consulting Advisory nace precisamente para acompañar a los líderes empresariales e institucionales en ese punto crítico: cuando la regulación deja de ser cumplimiento y pasa a ser decisión de alto nivel. Nuestro trabajo consiste en sentarnos con un presidente, un CEO o un consejo de administración y hablar el mismo idioma que ellos, pero con la perspectiva de quien ha estado al otro lado de la mesa, tomando decisiones políticas reales.
Desde su experiencia directa en el Parlamento Europeo, ¿qué errores estratégicos siguen cometiendo las grandes compañías cuando se aproximan a Bruselas?
El error más habitual es llegar tarde y con un enfoque transaccional. Muchas compañías siguen viendo Bruselas como un espacio al que acudir cuando el texto ya está escrito, buscando excepciones, enmiendas o mitigaciones. Ese planteamiento convierte a la empresa en un actor defensivo, reactivo y, en muchos casos, poco creíble ante las instituciones. Eso es exactamente lo contrario de una estrategia sofisticada y efectiva de public affairs. La influencia real no se ejerce en el último momento, sino en la fase en la que se define el marco conceptual de una política pública: los objetivos, los indicadores, las narrativas que justifican la acción legislativa. Desde JRB Consulting trabajamos en anticipación, credibilidad y coherencia. Bruselas no responde bien a mensajes oportunistas, sino a actores que demuestran comprensión del interés general europeo, consistencia técnica y visión a largo plazo. Una empresa que sólo aparece cuando algo le perjudica transmite una imagen de corto plazo; una empresa que participa en el debate desde el inicio se percibe como un socio en la construcción de soluciones. Corregimos ese error integrando la regulación en la estrategia corporativa desde el inicio, no como un apéndice jurídico o comunicativo. Para nosotros, la regulación es una variable estratégica al mismo nivel que la inversión, la innovación o la expansión internacional.
Usted ha trabajado en aviación, turismo, movilidad, defensa y energía; ¿qué patrón común observa?
El patrón común es claro: quien entiende antes la lógica política de la regulación, gana ventaja competitiva. En todos estos sectores, las empresas líderes no son las que reaccionan mejor, sino las que leen antes las señales débiles: prioridades institucionales, equilibrios parlamentarios, tensiones geopolíticas y narrativas emergentes en la opinión pública. La regulación no es aleatoria. Responde a ciclos políticos, sociales y estratégicos. Cuando un sector entiende en qué momento del ciclo se encuentra, puede decidir si es tiempo de invertir, de consolidar, de esperar o de reposicionarse. He visto empresas perder oportunidades multimillonarias por no entender un cambio de prioridad política, y otras ganar posiciones clave simplemente por haber alineado su discurso con una narrativa institucional en el momento adecuado. Convertir la regulación en ventaja exige capacidad de lectura transversal, algo que sólo se adquiere combinando experiencia política real con comprensión empresarial profunda.
¿Cómo traduce conceptos complejos como Fit for 55, SAF o movilidad multimodal en decisiones ejecutivas?
Mi función no es explicar la regulación, sino traducirla en decisiones. Un consejo de administración no necesita conocer todos los artículos de Fit for 55; necesita saber qué riesgos asumir, qué inversiones priorizar y qué posicionamiento adoptar frente a gobiernos, reguladores e inversores. Trabajo siempre en tres niveles: impacto económico real, implicaciones estratégicas a medio plazo y opciones de posicionamiento institucional. El primero responde a la pregunta de cuánto cuesta o cuánto puede generar una decisión regulatoria. El segundo analiza cómo afecta al modelo de negocio, a la cadena de valor y a la posición competitiva. El tercero define cómo debe presentarse la empresa ante las instituciones y los mercados para maximizar su margen de maniobra. Cuando conceptos complejos se convierten en tres o cuatro decisiones claras, la regulación deja de ser ruido y pasa a ser gobernable. Ese es el punto en el que un CEO puede liderar con confianza, porque entiende no sólo el qué, sino el porqué y el para qué de cada movimiento.
Europa afronta una tensión entre competitividad y sostenibilidad. ¿El marco actual incentiva la innovación?
Europa ha sido valiente en su ambición, pero no siempre igual de precisa en sus instrumentos. El riesgo actual no es la sostenibilidad, sino una sobrecarga regulatoria mal sincronizada con la capacidad industrial y tecnológica de las empresas. Dicho esto, el marco sí puede incentivar innovación si las empresas saben posicionarse como parte de la solución y no como sujetos pasivos de la norma. La clave está en influir en el diseño de los instrumentos, no en cuestionar los objetivos. Los objetivos ya están definidos políticamente; lo que está abierto es el cómo se alcanzan. Ahí es donde una estrategia institucional bien construida marca la diferencia entre ser líder o desaparecer del mercado, entre el éxito y el fracaso. Las empresas que entienden esto invierten no sólo en tecnología, sino en presencia institucional, en credibilidad técnica y en alianzas estratégicas que refuercen su papel como actores relevantes en la transición.
JRB apuesta por Bruselas, Madrid, Oriente Medio y Latinoamérica. ¿Qué criterios sigue para priorizar mercados?
Nunca expandimos por oportunidad, sino por relevancia estratégica. Analizamos tres criterios: capacidad de influencia normativa, impacto geopolítico y coherencia con los sectores que asesoramos. Bruselas es el centro normativo del continente europeo y uno de los principales generadores de estándares globales. Madrid es un nodo político y empresarial clave, con una posición privilegiada entre Europa y América Latina. Oriente Medio es un espacio de capital, energía, exigencia y visión a largo plazo, donde se están definiendo proyectos de transformación económica de enorme escala. Latinoamérica es una región en plena redefinición regulatoria, con mercados que buscan atraer inversión y modernizar sus marcos institucionales. La presencia responde a una estrategia selectiva, no a volumen. Preferimos estar en los lugares donde se toman decisiones que afectan a múltiples sectores y regiones, antes que dispersarnos sin una lógica clara.
En sectores regulados, ¿pesa más hoy la reputación institucional que la fortaleza financiera?
Cada vez más, sí. La fortaleza financiera se da por supuesta; la licencia social y política para operar no. En sectores altamente regulados, la reputación institucional condiciona acceso a mercados, financiación, alianzas y margen de maniobra regulatorio. Una empresa puede tener la mejor tecnología, pero sin credibilidad institucional su capacidad de crecimiento se ve limitada. Esa reputación no se compra: se construye con coherencia, tiempo y estrategia. Se construye demostrando que la empresa entiende el impacto de su actividad en la sociedad y que está dispuesta a ser parte de la solución a los grandes desafíos colectivos.
Mirando atrás, ¿qué decisión profesional ha condicionado más su manera de asesorar?
Sin duda, haber estado en el centro de la toma de decisiones políticas reales. Haber asumido responsabilidad institucional cambia radicalmente la forma de entender el poder, los tiempos y los límites del sistema. El haber gestionado crisis reales con toma de decisiones muy complicadas que afectan a millones de personas o que implican miles de millones de euros te permite que, cuando alguien contacta contigo porque tiene una situación de crisis empresarial o institucional, sepas afrontarla desde la serenidad, el rigor y la experiencia real, y no desde la teoría o el estrés de si lo aprendido en un aula servirá en un caso que afecta directamente al patrimonio empresarial o a las responsabilidades personales de un consejo de dirección. Esa es la confianza que generamos y por la que estamos cerca de la toma de decisiones tanto en el diseño de estrategias desde el inicio de un proyecto como en los momentos en que se necesita cirugía de precisión en situaciones muy complicadas, de las que depende un proyecto o incluso la continuidad de un grupo empresarial. Eso me permite hoy asesorar con realismo: sé lo que es posible, lo que es ruido y qué decisiones realmente importan cuando las puertas se cierran y hay que decidir.
Usted ha sido responsable político y ahora asesora a quienes influyen. ¿Qué límites éticos son irrenunciables?
La línea es muy clara: transparencia, integridad y ausencia absoluta de conflicto de intereses. La influencia legítima se basa en argumentos, datos y credibilidad, no en atajos. Cruzar esa línea no sólo es éticamente inaceptable, sino estratégicamente suicida, máxime en Europa. La confianza institucional es un activo frágil: si se pierde una vez, ya no se recupera. En nuestro trabajo, proteger esa confianza es tan importante como conseguir resultados para nuestros clientes. En un contexto de fragmentación y ruido, ¿cómo se construye una estrategia de influencia eficaz? Con menos exposición y más profundidad. Las estrategias eficaces hoy son discretas, consistentes y sostenidas en el tiempo. No buscan titulares, sino resultados. Se construyen alineando mensaje, comportamiento corporativo y posicionamiento institucional. La influencia duradera no se improvisa, se cultiva con presencia constante, aportación de valor técnico y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Entrevista completa en la versión impresa.
